247 凸子尘报：宗庆后、民族品牌和MNC的中国战略

凸子尘报：宗庆后、民族品牌和MNC的中国战略

One of the top business headlines in China in last 5 months hasn’t made much of its way to the rest of world. Wahaha is in fight with Danone, the world largest provider of non-carbonate drinks and Wahaha’s JV partner since 1996.

2006年12月9日，达能与宗庆后双方签署了一份具有法律效力的中文协议。在该协议中清晰界定了解决非合资企业问题的方法、方式以及时间范围。
2007年1月10日，宗庆后致函达能表示拒绝执行该份协议。
2 -3月达能四次向宗庆后提出召开董事会会议的正式函件，宗庆后置之不理。
4月3日，有媒体以《宗庆后后悔了》为题报道达能欲对娃哈哈低价并购。
4 - 5月，达能-娃哈哈媒体口水战。
5月9日，达能宣布启动法律程序。

与达能合资前的宗庆后和娃哈哈：

1987年，以杭州上城区校办企业经销部为基础，宗庆后开始他的创业。1989年，为人代工口服液的宗庆后，以自产儿童营养液打出娃哈哈品牌。这段时间正是保健品营养品开始风靡中国市场的开端。1990年，在央视一句“喝了娃哈哈吃饭就是香”的广告语令娃哈哈当年销售过亿。1991年，凭借娃哈哈营养液的原始积累，娃哈哈兼并老牌国旗杭州罐头食品厂。宗庆后从小作坊转正为大型国企身份。1994年12月，获得政府政策支持的娃哈哈，兼并三峡库区的三家特困企业组建涪陵分公司。涪陵分公司1995年以钙奶扭亏为盈，1997年产值即上亿。这一时期，娃哈哈完成从营养液、钙奶、水饮料的成品布局，成为国内非碳酸饮料的龙头企业。

与达能合资后的宗庆后和娃哈哈：

1996年2月，达能投资4500万美元控股51%，娃哈哈集团以固定资产和娃哈哈品牌出资占49%，组建达能娃哈哈公司。合资协议出售50%的娃哈哈品牌所有权给达能，另外50%作价5000万人民币入股达能娃哈哈。作为条件之一，达能将合资公司经营权留给宗庆后。合资后，娃哈哈获得巨大的资本支持。据宗庆后自己喜言，“每年都有几十亿的外部资本供娃哈哈使用”。读者注意，这几十亿不是达能的钱。至今达能累计投入合资的资本1亿美元。1996年，娃哈哈销售额达到11亿元。1998年，宗庆后力排达能反对，上马非常可乐。当年占到全国碳酸饮料12%的试产份额，同年将娃哈哈产值从29亿提升到63亿。到2006年，娃哈哈实现年营收180亿元，20年累计营收900亿元，共上缴税金50亿元。

与娃哈哈合资前的达能中国：

达能80年代末开始中国投资的探索。1987年投资成立广州达能酸奶。1992年投资上海达能饼干和上海达能酸乳酪。1994年投资上海达能酸奶。以上四家公司，广州酸奶和上海饼干盈利，而另外两家上海达能都是巨额亏损。这是后来2002年，达能将其在华投资控股的所有奶制品业务转让给光明乳业的原因。达能在1996年前的在华投资，仅限于百万美元的量级，一方面找不到合适机会，另一方面找到了机会也不会利用。

与娃哈哈合资后的达能中国：

与娃哈哈合作后，成功的喜悦时达能加快了脚步。2000年收购乐百氏92%股权。同年，开始投资光明乳业，五年内投资比例上升到光明总股份的20%。2004年投资控股上海正广和饮用水。2005年投资成为汇源的第二大股东。2006年与蒙牛合资酸奶生产，占49%股权。2000年收购乐百氏。两年后，何伯权的创业团队在与达能管理方式的严重分歧中集体辞职，此后乐百氏裁员比例30-40%，老员工所占比例由70%见到20%。2004年后乐百氏持续亏损，2005-06两年各亏损额1.6亿。正广和饮用水的营收一直增长缓慢，停留在1.6-1.7亿元左右。虽然其利润增长仍保持每年3-4百万元的增势，不过这其中略有猫腻：达能合资前，正广和每年要向梅林集团交纳4百万元“正广和”商标使用费；而合资后，正广和饮用水每年要收到梅林集团其他子公司交来“正广和”商标使用费数百万元。这样，合资实际上为正广和饮用水省去4百万成本，另外又添加了数百万净利润。而光明、汇源和蒙牛这些达能参股的企业，在几年的经营业绩如日中天。加上娃哈哈，这样看来，达能在华投资的饮料业务，凡是控股的都越做越糟，凡是不控的都越做越好。

宗庆后有什么问题：

宗庆后早期希望借助外资完成国企民营化。然而，在外资为其提供了帮助的同时，宗庆后混淆了职业经理人与创始人地位，这与娃哈哈一直以来都依赖宗的个人威信和能力有关。1996年，合资公司先后参与了39家娃哈哈子公司的设立。这一段时间，娃哈哈集团在新的子公司建立上淡出。2005年，达能新上任的亚太总裁Emmanuel Faber发现宗庆后将属于合资公司独家所有的“娃哈哈”商标授权给宗氏家族企业使用，断然出手制止。这使得宗庆后开始对达能戒心大增，此后娃哈哈集团又出现大批非合资的子公司，致使娃哈哈业务中达能权益被稀释。这时，达能提出收购非合资的子公司股权，从而恢复对娃哈哈业务的控股地位。然而，此时正是宗庆后于国资委摊牌民营化的关键时刻，当然不希望好不容易拿到手的企业所有权落进 外资的囊中，更何况他这时候已经对达能戒心重重了。

这里还要讲一讲宗庆后近两个月来所打的民族牌。现在全体娃哈哈员工和经销商都站出来以保护民族品牌为口号，支持宗庆后。凸子认为，在达能与宗庆后较量中，民族问题不是主要问题。主要的是宗庆后的个人问题。宗庆后多年来一直把娃哈哈看作自己家族企业，而娃哈哈的管理也多年来一直围绕着宗庆后个人中心。所以这其中以宗庆后的个人利益与达能的公司利益冲突为主。尽管达能在合资后曾给与宗庆后巨大利益，使宗在2000年娃哈哈集团所有制改革中能个人出资上亿元获得集团26%的股权，但宗的根本利益是对其经营20年娃哈哈的整体事业的控制权和经营权。这一点与达能公司是有根本矛盾的。

达能有什么问题：

媒体上有些很通用的观点，认为达能是耐心为娃哈哈设下了圈套。以凸子这些年的经验看，难有任何MNC有这么长期的耐心等谁进套。MNC通常在进入新市场考虑合资的时候，肯定首瓤悸堑氖抢?嬗肟刂频慕衡问题。只有在利益无法保证的时候，当然会动用控制权。达能正是看到娃哈哈商标边缘利益流失的条件下，才出手控制的。然而控制手段过于激烈，引发与宗庆后的矛盾。商业的核心是利益，如果理智处理双方的利益平衡，就不至于造成这种两败俱伤的结果。即使达能当年真的下个套给娃哈哈，现在看来，它也起码耐心不足。何必把一个好端端的娃哈哈再变成第二个乐百氏呢?br>
达能的问题是外资在华的普遍问题，就是不适应中国市场的管理文化。1）以国外成熟的商业文化下的管理经验，应用到中国业务中来，需要渐进的过程。国外有很成熟的管理人才市场，企业换核心应属平常。在国内高层管理人才还是紧缺货。而且目前好的企业都是从创业不到20 年的企业，创业者在企业的核心作用不可或缺。在中国，如果说一个好的企业家就是一个好的企业的全部也毫不为过。达能在乐百氏和正广和上是已经嚼了腊的。在中国市场的成功，还是要交给中国人自己管理。2）不能忽略创业者的根本利益问题。这一点在开始布局中国市场时可能不明显，但长远利益上肯定会有冲突。投资的协议必须提供双方利益的合理出口。如果当初达能在入股娃哈哈时，主动让出部分合资公司的股权或期权给宗庆后，现在的娃哈哈故事就会改写。当然，如果达能有理智的话，现在来谈也不晚。

娃哈哈2007与川百事2002

谈完了娃哈哈，又想起5年前的四川百事之争。当年也是如日中天的合资公司四川百事，由于百事方面浓缩也提价问题与外资百事中国大打出手，对簿公堂。2007 年瑞典斯德哥尔摩仲裁院驳回百事仲裁要求，并盼百事赔偿因此国际仲裁要求给中方出资人四川广电带来的损失。在可乐饮料的价值链上，浓缩液的利润率由于垄断保障高达30%。而灌装厂则只有区区10%。当时正值百事分拆其灌装业务上市，以提高主营业务的资产回报率并降低资本成本。那种时候投资四川百事这样一个灌装厂，当然是为了此后在浓缩液上获取超额回报。可惜百事给予将这项本来已在囊中的利润兑现，结果痛失了四川的大好市场，白白将过半的市场占有率让给可口可乐。娃哈哈和百事的例子，都说明了一个问题，就是不懂中国人的牌理。百事在四川尝到了上甘岭的味道。达能是否看到娃哈哈上也是一个上甘岭呢？不同的是，四川广电当年没有像宗庆后这样的品牌影响力，这就意味着宗庆后对于达能不会是一个简单的黄继光。