事情是这样的：公司从N公司接了一个活，给客户原有的应用系统版本升级。据说业务比较复杂，量也较较大。前期公司派了3名人员，一是leader，另外两名开发member，然后接手将具体制造转往中国一家协力公司。 开始估计比较轻松，因为没开始之前，就有一名人员对技术问题调查了一个月左右，比较乐观。老总也是乐呵呵：不会有事吧，到底不过是个系统改造。 做着做着问题出来了。一是业务复杂，参加的人员对业务很不熟悉，来来回回确认非常花时间。二是量实在太大，比估计的工作量要大很多。三，最终客户变更非常频繁，返工量很大。原本的交货期目标根本不可能达到。 结局是项目几乎失败。意外的是，公司总结的最大失败原因是：N公司的PM太差。 且不说N公司的PM如何如何，首先公司本身就有很多问题： 1、技术问题调查了一个月，从结果看来，这一个月的调查几乎没有任何作用。 2、工数估计不足。最初工数估计比最后的工数差了一倍，这也是为什么项目会来不及的原因之一。 3、管理者也就是LEADER没有经验，跟N公司的信息交换不及时，双方合作不顺畅。 4、应该是最大的失败原因：公司把自己当作一个下层的制造者，而不是N公司的协力者。出现了问题，指责N公司不力，却没有考虑如何去帮助N公司或N公司的PM改正开发流程。 诚然，N公司的PM非常不力。不过，正因为N公司PM不力，本来是公司提升公司形象的大好机会。不过因为上述原因，项目失败了。自然，N公司的PM，一个不适合当领导的白发老头，听说没什么好果子吃。 只是，公司的最终总结让我感到意外，试问，你怎么能不反省一下？ 对我来说，上司或者说上流协力公司能力不够是一个机会。 第一，我可以在整个项目里隐秘地取得决定权。为什么说隐秘呢？因为他们是做上层的，体制决定我是下层协力人员（公司）。但是，他们没有能力做很多事情，遇到很多关卡不知道怎么办，而我可以。过不了多久，很多特别是具体到制造的地方他们会依赖我。但关键一点，为了熟悉业务，在前期做的比较辛苦。 第二，让他们了解自己的实力，为以后的项目做准备。做完一个项目，他们也了解了我多少实力，能做什么事。而不仅仅把你当成一个下层技术人员。 或许之前的项目本身确实有很多问题，但绝不应该仅仅是把责任归于N公司的PM。这也是为什么我要跟BOSS还有BOSS的哥们争论的原因。
