最简单的往往是最难的，最容易做到的往往是最难以坚持的。于是，我们便常常看到无数的企业正在重复着一个又一个似曾相识的故事：从单一产品或业务开始——掘得第一桶金——迅速拓展产品线或业务线——投资扩张以致资金吃紧——新产品或业务并没有马上带来预期的高收益——原有核心业务支撑整个公司发展——资金紧张导致核心业务受到影响——新业务无法获得持续投入而成为负担——核心业务陷入萎缩——公司垮掉或者幡然醒悟重回核心业务却发现原有优势已消失殆尽。
在寻找最佳增长模式中，首要前提是要清楚自己现在处于什么阶段？只有知道自己现在的位置才能确定要前进的方向与途径。“攘外必先安内”，因此，企业应从最简单问题出发考虑增长：现有的产品是否已经做到了极致？是否还具备增长的潜力？现有产品是否需要转型？正如诺基亚当年从木材生意转到电信产品、柯达如今不得不从胶片业转行到数字影像一般。
与此同时，企业高管还应该厘清品牌在消费者心目中的定位：公司是类似于华为、中兴这样的技术先导者，还是类似于香格里拉、如家或者携程那样的服务提供商，还是类似于沃尔玛或联想那样有着出众的运营管理？
无论答案如何，企业高管必须保证核心业务运营良好，“它就如你进可攻退可守的根据地”。只有当核心业务已高枕无忧，在同类市场上已经具有了难以挑战的优势，企业高管才能采取如扩大市场份额、进军新领域等进一步战略。美国战略分析师特里西认为，企业首先应该将各种策略按风险程度排序，然后依此执行。他认为企业应该先执行风险最低的策略，比如通过减少质量问题来巩固现有客户群，而风险程度较高的策略则应延后而行，比如通过内在扩张或者兼并来开拓新市场。
他山之石
拉赛尔·斯托弗：把现有产品做到极致
最简单的方法，其实就是从自己的核心产品出发，将现有的产品做到极致，以挖掘增长的潜力，糖果公司正是这样⋯⋯
文/无波
拉赛尔·斯托弗公司以生产糖果为主业，并对推出的新品精益求精。
最初，汤姆·沃德对拉塞尔·斯托弗糖果公司开发的健康型特色巧克力并不满意。作为该公司的总裁，沃德说公司最初开发的低热量产品吃上去就像“硕大的脂肪球”，而接下来的低脂肪产品又“基本上类似于粉笔”。由于两种产品的口感都非常糟糕，因此该公司根本就没有把它们推向市场。但是他们从未停下修改产品配方和口味的步伐。
在过去几年时间内，该公司几年的营业收入增长率都是个位数，而随着宏观经济的衰退，人们在奶糖和椰子粉等零食上面的消费正在减少。因此当沃德投资用来生产新式糖果产品时，这绝对是一场毫无把握的赌博。然而在2003年成功对市场押对宝之后，拉塞尔·斯托弗公司现在可以欣喜地看到回报了。对低糖食品领域的袭击成功，使得该公司在利润空间巨大的“瘦身纤体”食品市场占有了一席之地，这也帮助公司赢回那些已经决定不再购买糖果的顾客。同时此举不仅吸引了传统顾客，而且还获得了高收入年轻消费者的亲睐。这样的行动也为公司打开了新的发展空间，目前该公司已经推出了低热量系列食品。
目前拉赛尔·斯托弗糖果的新系列食品中包括90种产品，据该公司自己的数据显示，2003年这些产品的总销售额至少达到了6000万美元。这些所谓的 “纯粹热量”产品已经占到了公司总销售收入的7%，而且是目前销售增长最为凶猛的板块。拉赛尔·斯托弗公司的成功经历证明，如果要抓住某些发展机遇，那么公司的反应就必须迅速，当然，更重要的是做足准备——要把糖果的口味做到极致，而不是把不成熟的产品投放到市场。
在20世纪后半期，消费者开始关注食品中所含的脂肪量，这种消费者偏好的变化催生了对低热量和低脂肪食品配方的实验。与此同时，该公司的一个竞争对手正在不断完善其健康型巧克力棒。到1996年，好时公司推出了“Sweet Escapes”糖果棒，其中的脂肪含量只有传统糖果棒的一半，而且热量也大大降低。该产品一经投放市场便受到了热烈追捧，其良好的销售业绩帮助好时在该年度取得了整体销售增长。
“眼睁睁地看着他们这么做，我们心里很不好受，”与其弟弟斯科特·沃德共同掌管拉赛尔·斯托弗公司的沃德说道，“然而我们还是认为最好不要冒然推出没有绝对把握的产品，因为这会有损于公司的声誉。”由此拉赛尔·斯托弗公司开始努力开发口感更佳的食品配方。在20世纪90年代末期开发无糖巧克力之后，拉塞尔·斯托弗公司在1999年改进了产品，使之做到既无糖分又可口，足以在货架上吸引顾客，当时无糖型产品的销售额占到公司总销售额的10%〜15%。
新的低热量产品不仅非常容易把销售做得红红火火，并迅速在新兴市场领域中站稳脚跟。但他们并未就此止步和满足，当沃德在2002年末了解到低热量零食非常畅销的时候，他马上委托一家市场调查公司来查明确切的增长数据。此外他还注意到，一直引领行业潮流的啤酒行业巨头AB正投资生产Michelob Ultra低热量啤酒，于是他立刻着手准备自己的低热量食品计划。在汤姆·沃德决定制造低热量产品之时，他所面对的顾客群体仅仅是定义含混不清的“关注健康时尚族”。但另一个让他对这个潮流充满信心的事实是：他本人通过饮食减肥法减去了25磅的体重。因此拉赛尔·斯托弗公司和其巧克力供应商联手开发了一种新的糖果配方，采用了名为麦芽糖醇的糖精以及叫做Splenda的增甜剂，来替代原来的普通食糖。这种新型糖果只含有少量所谓的“纯粹热量”。同样，沃德最早品尝的该公司的新配方也不如人意。“当我第一次吃这些东西的时候，感觉‘难吃的要死’。”沃德回忆道。
在对配方进行了改良之后，该公司开始迅速采取行动将新产品投放市场。通常该公司开发一种新产品到该产品摆上货架的周期是一年，然而拉赛尔·斯托佛公司仅仅用了三个月时间就成功地把“纯粹热量”系列产品投放到了市场。为了及早将产品投向市场，糖果工人不得不连续奋战。
由于动手早，该公司成为第一家推出红色外包装低热量糖果的大型糖果公司。这种极具冲击力的颜色使该公司产品与市场上现有的低热量糖果有了截然不同的标识。尽管在使用“低热量”产品定名上，拉赛尔·斯托弗公司收到了美国食品和药品管理局的警告信，为此公司不得不取消了这个名字，并在后来把产品名称改成了“纯粹热量”，以避免刺激监管当局的神经。“纯粹热量”是指食物中全部热量减去纤维和糖分中所含的热量。食品厂商声称这种热量对人体血糖含量几乎没有任何影响——尽管营养学家对这种论断还存在争议。
拉赛尔·斯托弗公司让商店以0.99美元的单价销售低热量巧克力棒，而其他低热量巧克力棒的销售价格却在1.29〜1.49美元之间。有些商店认为该公司的定价过低，难以通过扩大销量来弥补低价成本。不过产品上市之后的火爆销售很快打消了他们的疑虑。值得一提的是，虽然拉赛尔·斯托弗公司的巧克力棒的价格要比同类产品低，但这种定价依然高于其传统产品的定价，通常该公司的巧克力棒每根只需要0.59〜0.69元。
向纯粹热量和无糖产品进军，也帮助拉赛尔·斯托佛公司向另外的增长领域挺进。公司正在测试一种低热量的“聪明卡路里”糖果产品，该产品的热量至少比普通产品低25%。该公司负责新产品开发的副总裁塞思勒认为，公司推出健康型产品的成功故事表明，如果企业愿意尝试新的东西，那么就会发现机遇。然而找出最适合市场口味的配方将依然是个挑战，需要糖果企业做出慎重而反复的修改。
前车之鉴
东阿阿胶：发力还需收拳
企业应该先执行风险最低的策略，比如通过减少质量问题来巩固现有客户群，而风险程度较高的策略则应延后而行，比如内在扩张或盲目多元化。东阿阿胶集团多元化的故事可能会让每个管理者“三思”
收回来的拳头，再打出去才更有力量。
与大多数山东企业一样，东阿阿胶(13.96,0.47,3.48%,吧)集团(以下简称东阿)当初的多元化带有强烈的政府推动背景。作为一个享誉国内外的老品牌，东阿阿胶被当地政府寄于了太多拉动地方经济发展的希望。1997年和1998年，东阿阿胶集团收购了当地的医疗器械厂和聊城中药厂，1999年，收购兼并的对象开始发展到啤酒和印染这些医药业以外的行业。据了解，所收购的企业，虽然当时总体来看运转还算有成效，但部分企业亏损问题并没有解决，2000年以后，东阿集团又相继组建了保健品公司和医药商业批发公司。
过多的涉足其他产业，并未给公司带来希望的利润。以收购聊城啤酒厂为例，东阿接盘后集团曾投资1亿多元改造、扩产该厂，并形成10万吨生产能力，不过收益甚微。值得一提的是，2004年华润入主东阿时，出资2.3亿取得了整个联合公司51%的股份。对于东阿来说，投入聊城啤酒厂的1亿元绝对是大手笔，却没有得到大回报。而其涉足的医药商业，利润也是逐步降低。业内人士分析医药商业的平均利润已经下降到了1%左右，充其量是为他人做嫁衣的搬运工而已。
贝恩咨询公司合伙人兼战略咨询业务主管克里斯·祖克表示：“回归主业正在成为一个全球性的大趋势，而中国公司也不能例外”。拥有老品牌和绝对阿胶生产优势的东阿在检讨过自己的得失后，自2002年起，公司逐步放弃了多元化战略，重新聚焦阿胶主业，围绕阿胶药品、保健食品和驴皮原材料的养驴基地做大做强。华润入主东阿，作为附加条件，华润单独收购了东阿阿胶集团几年前收购的原聊城市啤酒厂，还有临清华威药业、山东阿华保健品、金蓝有限公司这三家与主业无关的企业。可以说这次股权变更，东阿扔掉了与主业无关的“包袱”。
清理完多元化的“历史债务”后，2006年开始东阿开始阿胶的“价值回归”。其实维系整个东阿的真正利润点是阿胶为核心的业务，东阿的阿胶产品年生产能力可达18000吨，阿胶年产量、出口量分别占全国75%和90%以上。即使对其阿胶业务，东阿也是在瘦身。通过整合营销、研发等多个环节，进一步促进阿胶主业回归，并在一定范围内收缩战线，剔除盈利能力不强的产品，实现品种“瘦身”，将利润点聚焦在包括阿胶块、阿胶浆、补血颗粒、复方阿胶浆等4到5个热销产品上。现在，东阿阿胶公司已牢固占领补血市场，并由“第一补血品牌”向“第一滋补品牌”发展。
克里斯·祖克表示：“专注于核心业务是全球化的大趋势，它永不会停止。当商业愈发全球化，竞争对手变得越来越专注，大多数公司发现，为了赢利他们不得不更加专注而不是扩散。开辟新业务的确重要，但这只应限于那些能增强原有核心业务或者与之密切相关的领域。如果说这里有一个周期，那就是每家公司在它的全部历史中，都遵循着这样的路径：专注核心业务——从核心业务扩张——重新定义核心业务。”东阿之所以回归主业后能持续发展，除了技术、管理方面的原因外，东阿拥有充足的阿胶原料来支撑生产。据东阿总经理秦玉峰介绍，东阿已经控制了全国90%的驴皮资源。近几年，全国毛驴数量逐年下滑，国内驴皮资源以每年20%的速度下降。毛驴的存栏率远不能支撑每年近200万张驴皮的需求量，仅东阿一年的需求量就120万张左右。而东阿能做到不担心驴皮资源，主要是集团在前几年就开始建立养驴基地，到2008年已建成13个养驴基地。而且也尝试从国外进口驴皮，以弥补国内驴皮资源缺口。开设养驴基地为主业提供驴皮原料的同时，东阿已经进军驴肉制品市场。今年的东阿驴肉制品订货会上，已有4000万元的订单签订。
东阿进军驴肉制品市场，一是因为驴肉的高附加值能为企业带来利润，更为重要的是能带动养驴农户的积极性，进而促进驴皮原料的可持续供应，进而控制上游原料。秦玉峰表示：“这其实是被逼无奈，东阿阿胶参与毛驴养殖、进军驴肉产业肯定不光是为了赚取驴肉制品的利润。”
东阿从多元化失败后，回归阿胶主业。在阿胶主业上深耕，无论是内部的销售体系改变，还是尝试打破困扰阿胶发展的驴皮资源紧缺瓶颈，建立的基础是主业带给集团的丰厚回报。 一个很巧合的数字是，当年投入聊城啤酒厂和现在建立养驴基地的资金都是1亿元左右。东阿已不盲目！
