财务在一个公司里的地位跟作用，重要性不言而喻。在针对我的这起霸凌事件中，一个高级财务分析，一个controller她们两个人的做法严重违背最基本的职业道德。
我曾反复想过，对于财务的错误我是不是就要“放过“，但是，对不诚实不正直的人“宽容”就是对诚实正直的人的伤害。圣经中耶稣基督说的是要“kind”，而不是“nice”。我想其中的区别在于“kind”是善良，但是其中包含对“对错的基本区分”，而“nice”弱化了“善恶”的区分，边界上显然模糊了。
我一直要求自己是个“nice”的人，从今天开始，我要求自己是一个“kind”的人，一个知道善恶，明白边界，对错分明而不退缩的人。
从公司的角度，财务的第一宗错误： “不诚实”！在年终结算中，因为忽略了汇率波动对核算的影响而弄错了数，为了向总部交代，跟我老板合谋将罪责推给了我。
我的老板详尽的列举了针对我的错误：“12月中旬，你发布了一份Year End Gap Tracker，使用是批发价格而不是最终零售价格来计算线上销售应该达到的剩余数量， 我收到了线下反馈，这导致我们年终核算出错，反映出你的工作质量没有达到应该的业务水平。你的报告混乱，没有清晰地反应数据以传达给跨部门合作伙伴。“
这中间有明显数学逻辑错误，如果真是使用“我的错误“-较低的批发价格，那我们就不会Failed年终计划了。
针对2023年终计划，我的第一份分析报告生成于2023年8月8日，也就是说，我从8月份开始不间断的“跟踪“年终计划，列出所有可能造成的Risk的Gap，直至2023年12月29日，我一共提供16份周报 + 8份汇总报告（每两周一次）+ 22份12月份每日产能跟踪报告（每日），从2023年8月8日到12月29日关于这个主题，我一共做了46份报告，这些报告发出后我从未得到过财务部的任何反馈，如果她们不同意其中的那个数据，或者对某个数据有疑问，完全可以跟我沟通，然而，什么也反馈没有。
我翻遍了Team上的通话记录，发现了一条Message，在12月初的时候，有一次，我的Team发现财务发布的Year End Gap在周一的时候竟然比上周五的还要高，要知道，那个周末，我们要求DC加班并且发出去了一大笔订单，根据逻辑，我们应该在周一看到Year End Gap应该是缩小了而不是增加。我针对这个疑问发了一条消息给财务，她们的解释是她们内部不同的人操作造成的：上一周发布报告时没考虑到汇率的变化，这一周加入了汇率调整。我当时发message说，今后，请财务内部统一，任何发布出来的财务计划，如果调整，一定要告知我们，不要等我们发现了问到了，才澄清，这样会造成信息的不一致。
看来，财务在12月的最后还是忽略了汇率的变化，但是她们把这些隐藏了，并且违背职业道德，转嫁错误。
我跟这位财务Controller合作了4年7个月，诚实的说，她在2022年9月之前工作还是比较努力的，至少那时候她看具体的报告。但是从2022年年底她挤走了前任财务经理被升级为高级Controller也成为事实上的加拿大财务经理后，整个人浮躁的不得了，具体的报告也不看了，关键的数据脑子里也没个数，开会只想听结论，会议过程中心不在焉，要不翻手机，要不打断别人的发言，还时不时阴阳怪气的“翻白眼“。在需要Cross-Functions Team参与共同讨论方案可行的时候，强调自己”高级经理“的身份，拒绝参加大会，要求会后”开小灶“让我们向她但对汇报，增加我们的负担。
给我递了好多黑材料的那个新招的财务分析，在最开始找我帮她理顺报告时曾说过，她老板太忙没时间training她。我就是个”没有边界感“的烂好人，结果给自己找了这么一个”检举揭发Quality Work Issue”的诬陷告密者。我做的越多，帮助她的越多，就越是多出了---我老板所说的“还有其他人告诉我，提供的报告往往不准确。”
我把这些证据做成了一个Section放在“财务监管Issue”的子目录下面。
在这里写出来，就是要告诉其他努力工作的同胞：工作中一定要有边界感，要有必要的记录。
财务的第二宗错误在于她们“渎职”--对Late Supply跟现金流Risk视而不见。
在我的警告信中有这样的一段：
“你有严重的沟通问题：在向我和其他人讨论问题时，您的沟通不清晰，情绪因素多于实质内容。 1月10日，您向团队发送了一封通知，表示我们45%的采购订单晚于客户要求交货期，而我们有占订单总数的29%的需求还未下达采购订单。因为我们的采购尚未完成全年的采购，您就将此视为风险，好像在映射采购部门未做好工作。这封邮件导致销售、财务和运营部门提出了多个问题。随后，我们不得不发送会议邀请来解释邮件内容。您发送的邮件内容不应需要额外的会议来解释。那次会议没有澄清邮件内容，随后您又安排了另一次会议。我们不应该需要多封邮件和多次会议来沟通我们的及时执行情况和库存状况。”
在申诉中，我首先还是指出我老板因为不求甚解而犯的一个简单数学错误，我附上1月10号的PPT，在简报中，我是说我们的及时到货率因为“红海危机”的影响，从88%降到了66%，也就是说100%-66%=34%的采购订单晚于客户要求交货期。我不知道我老板的那个45%是怎么来的。
然后，我老板所说的29% 的OS-需求还未下达采购订单，我其实是按照月份分成两部分的：Q1和Q2中（已经超出采购提前期的覆盖时间）--这部分需要Cancel SO清理系统，或者寻找类似替代说服客户换单。Q2和Q3中（仍在采购提前期可以覆盖时间范围内）- 这部分需要马上review MOQ，下达采购订单。这是最基本的供应链逻辑，做为把持采购的主管他陷入对自己权威的过分敏感里，把这些都混淆了。
然而，做为对公司的Revenue负最高责任的财务竟然是逃避责任，从不耐心倾听或审查风险。
在申述中，我详细的描述了两次针对Late Supply会议的情况：
第一次会议：1月10日是我们“回办公室“的时间，我特意选择这天讨论。但是我老板接受了会议，但是却没在办公室，他边开车边参加了电话会议。当他一加入会议，就立即声称我的数字不正确。我要求他的数字，他只说感觉不匹配，但他说不出具体，而且冠冕堂皇的把原因归结为他正在开车。
财务经理问我的第一个问题是：“你为什么会提出这样一个假设的情景让大家恐慌？”她甚至还没有问任何数字。当我试图解释海图，为什么交货时间要额外增加10天时，让我非常吃惊的是，这个白女人甚至在会议上向我的整个团队翻了个白眼，她似乎完全失去了耐心，并不耐烦地开始看她的手机。然后我继续讨论对销售的影响，然后意识到销售经理本来接收了会议，但是却不在场。然后我老板说是他通知销售经理不必参会，说是因为他没有事先检查我提供数据的准确性。仅仅5分钟后，没有查看任何具体的数字，甚至没有机会查看航线（受到红海战争的影响），会议就结束了。
第一次会议结束后，我感到越来越不安。作为供应链和业务规划负责人，我觉得有义务采取行动。所以，我给销售经理打了电话，认为销售作为供应链的前沿，应该对直接影响他们的客户订单问题敏感。在我的请求下，销售经理同意召开“第二次会议”。
组织第二次会议的过程相当复杂，我re-schedule了好多次，终于将人凑齐，1月17日，第二次会议终于都被接受了。我老板依然“扎刺“，边”干什么“边”开的会“，加入了短暂不到两分钟的时间，说了句”我还是觉得数字不对“，然后说他有更重要的事就离开了。我向销售经理提供了对关键客户影响的细分，详细说明了特定产品、订单价值、时间和需要调整的订单列表，以及最好和最坏的情况分析。但当时，销售经理表示，对这些信息他们高度重视并且希望跟我的部门配合跟踪下一步的”改进机会和计划“。但是，你知道，人性就是这样，当一个人倒霉的时候，”墙倒众人推“，99.99%的情况下，没有人会为你说一句公道话。我在之后要被Termination的时候，所有的经理中，没有一个人为我说话。
在会议期间，财务经理多次打断我，质疑这些风险的确定性，因为在当时1月上旬中，她们的报告尚未观察到任何订单延迟的迹象。我指出当前的收货发生在红海危机之前。我强调了这场危机与苏伊士运河封锁不同，我们无法预测持续的长度，因此更加危险。她用翻白眼的方式对我说的危机表示不屑一顾。
叠加这个危机的是将要在5月份产生的“现金流压力“，太多的集装箱集中到货将引起DC的拥塞，从而造成巨大的”现金流压力“，还会对6月开始的”Back to School”销售旺季的发货造成重大冲击。
解决方案在1月初的时候也还是有的：我分析了三天的数据，细分的客户，深究了Credit Hold的情况，起草了三个全面具体的建议行动计划。本来我预留时间准备讨论45-1小时的行动计划，但两次会议加起来不到10分钟，就被我老板跟财务经理给“结束”了。
我在申诉中具体列举了涉及的金额，主要客户名单，已经我当初的“行动计划“。
这些行动计划很显然的一个也没有执行，其实在我刚生病的那一周，我交代“后续“给我的小徒弟们，留下线索供他们继续执行。但是他们看到我的”下场“，不敢贸然做出建议和行动。特别是在我的老板因为要”控制他们“，趁我病休故意延迟他们2023年的年终考评
，在全公司员工都在3月份得到工资的涨幅情况下，直到4月3号还克扣他们的工资涨幅的情况下。他们的”积极性“可想而知。
关于我老板这个“克扣员工工资涨幅“长达4个星期之久的事，我给人事部最高执行官写了一封信，希望他们公平对待员工。人事部回信说这是个”正常的工作交接“—我老板之所以”延迟“了我的下属年终考评跟工资涨幅，是因为在”等待我病休回归“。这个理由实在是太牵强了些。我在2月22日递交的医生纸中已经标明我的病休到6月30日截至，公司网上在2月22日已经将我的状态更变为”OFF”。难道公司Policy标明3月全体员工涨工资，我的部门却要一直等到6月30号？
4月26日，我发现公司的一个数据库系统我仍然上的去，就简单跑了个报告，我将公司2024年至今的所有销售订单导出，比较库存到货日期，客户要求发货日期和DC实际发货日期。与我于1月10日的分析进行比较。发现实际的发货延迟比我当初的预想还要糟糕的多：一月到四月，有超过70％的销售订单发货期晚于客户要求发货期，西部的订单加上运输时间情况更加糟糕。这些如果在1月份采取行动是可以大幅改进的。但是，在我老板造成的“有毒环境”中，显然，什么积极行动也没有。
我将这个报告的结果跟Root Cause分析，以及“如果采取行动，哪些是可以改进”的What-If一起做成PPT，发送给CEO, CFO跟最高客户关系长官。--这也是公司Speakup policy允许的。
财务的第三宗错误在于她们“营私”，对涉嫌舞弊的行为推脱“监管”职责，听之任之，助纣为虐。
我在之前说过，我老板在“选取第三方物流DC“时的行为非常令人怀疑，他在2023年9月-10月期间有更多的行为让我看不懂：他告知我们关闭其他所有的外库，将所有的业务转去跟他私交甚好的那家仓库。但是，合同将何时签署，合同价格是多少我们一概不知。
更加诡异的是：我老板坚持让我的手下，负责Inbound的员工将所有集装箱先转运到关系户的仓库进行初始接收，然后再转运到我们的主要分销中心DC。之前，我们的做法是根据客户订单的时间和数量需求对集装箱进行分组。由于我们主要分销中心DC的收货能力仍然覆盖了我们65％-70％的收货需求，因此我们只分配了部分（约40％）的集装箱到外库接收。然而，我老板却一再坚持强调所有收货必须经过关系外库。这样的做法不仅延长了交货时间，而且增加了不必要的转运成本。
在做财务预算时，另一位财务分析人员提出了对这一决定的理由的质疑跟担忧。他问我是否有什么特别的理由？我坦率地告诉他，在运营方面我找不到这种决定的任何合理解释。当我与我老板讨论并请求澄清时，他批评我花费过多精力审查每个采购订单的收货优先级，认为这是无效的。即使我向他呈现了通过我的计算可以实现的成本节省，他仍然固执己见。
当时的那位财务分析还是挺负责任的，他跟我讨论，并将这个问题带给了财务经理，引起她的注意，并寻求她的判断。然而，财务经理似乎缺乏耐心和兴趣听取具体情况。相反，她依靠她与我老板的密切个人关系，并指示我们遵循他的命令，而不深入了解细节。后来，我发现这位跟我一样提出疑义的财务分析也被排除在寻求第三方DC项目之外了。而我知道，很可能原因是他是最初对若干个DC进行了成本比较，成本分析的那个人。
我将这些也列在申述材料中，并要求将当初跟我一起参与最初对若干个DC进行了成本比较，成本分析的那位财务分析同事做为“秘密证人“。这也符合公司Speakup policy.
